از نظر تاريخي، نوآوري ها در کشورهاي غني توسعه يافته در غرب ايجاد شده و بعد به سوي کشورهاي درحال توسعه ي پرجمعيت جريان يافته است. البته ممکن است نوآوري در کشورهاي توسعه نيافته ايجاد و به کشورهاي ثروتمند منتقل شود. اين چيزي است که من آن را نوآوري معکوس ناميده ام.
من براي اولين بار به نوآوري معکوس، زماني که به عنوان عضو هيئت علمي و مشاور ارشد نوآوري در جنرال الکتريک حضور داشتم، علاقه مند شدم. در آن زمان، جف ايملت مديرعامل جنرال الکتريک، تصميم گرفت تا شرکت را به صورت طبيعي با ارضاي نياز و تأمين هزينه هاي مناطق پرجمعيت در حال توسعه، رشد دهد. جنرال الکتريک به عنوان بخشي از اين طرح، به معرفي محصولات انقلابي اقتباسي جديد روي آورد - يک دستگاه 1000دلاري الکتروکارديوگرام دستي و يک دستگاه سونوگرافي مبتني بر رايانهي قابل حمل که تنها 15000دلار فروخت - که براي هند و چين در حال توسعه طراحي شده
بود.
جنرال الکتريک با توسعه راه حل هاي ارزان قيمت براي کاربر نهايي، توانسته است يک بازار کاملا جديد را پرورش دهد. البته بايد اذعان داشت که اين نوآوري ها از آن زمان با بازار اروپا و آمريکا به منظور فروش تطبيق داده شده اند.
واضح است که اگر ملتهاي ثروتمند و مؤسسات چندمليتي برجسته خواهان رشد هستند، نسل فعلي نوآوران بايد جهان بيني شان را رشد دهند و نيازها و فرصت هاي موجود در کشورهاي درحال توسعه را در نظر بگيرند و ايده نوآوري معکوس فراتر از ايجاد محصول است. براي مبتدي ها، حقه هاي نوآوري فرايند معکوس را نيز مي بينيم. براي مثال، بيمارستانهاي هند، با انجام جراحي قلب باز با 3000دلار، به جاي هزينه هاي 150،000دلار که در ايالات متحده شاهد آن هستيم، در حال تغيير صنعت سلامت هستند - نه صرفا به دليل هزينه هاي پايين نيروي کار، بلکه به اين دليل که آنها فرايندهاي استاندارد شده در خط توليد را به گونه اي اقتباس کرده اند که عمل جراحي را بسيار مقرون به صرفه تر مي کند. اين نوع نوآوري در هر منطقه اي ممکن است، اما در کشورهاي فقير به اين علت که نيازهايشان را ارضا مي کند، محتمل تر است.
واقعيت اين است که آينده رشد و نوآوري نوز به مقصد نرسيده است - على الخصوص در مناطقي همچون آسيا، خاورميانه و ديگر نقاط جهان.
نوآوري معکوس هر گونه از نوآوري است که ابتدا در کشورهاي درحال توسعه به کار گرفته ميشود. اين شامل نوآوري مديريت، موضوعي است که جفري سمپلر به خوبي ميداند. کاري که او در اين کتاب عالي انجام داده است اين است که کارهاي من در رابطه با نوآوري معکوس را همراه با ايده هاي گري همل در مورد نوآوري مديريت در يکجا جمع کرده است تا يک مدل براي درک و استفاده از آخرين و بهترين نوآوري هاي حوزهي مديريت از جاهاي دورافتاده اي همانند هند و دوبي، ايجاد کند. اقتصادهايي مانند اينها کاملا متفاوت از اقتصادهاي بالغ غرب هستند و نيازهاي کاملا متفاوتي دارند؛ بنابراين، راه حل هاي آنها بايد کاملا متفاوت باشد. بر اساس مطالعات گسترده دانشمندان و تجربه فعاليت در شرکتها و بازارهاي مختلف، ضربه گيرهاي استراتژيک معرفي شده در اينجا، مجموعه اي از نوآوري هاي مديريتي را ايجاد نموده است که به دليل رشد و تغييرات سريع در هند و دبي گسترش يافته اند و مباني مديريتي در غرب به سادگي در اين مناطق قابل اجرا و اعمال نبوده است.
. مطالب و ابزارهايي که در اين کتاب بيان شده است، فرصت و راه حلي براي شرکتهاي
چندمليتي غربي ارائه مي کند که نه تنها با تغييرات سريع در کشور خود مواجه هستند؛ بلکه به دنبال رقابت با شرکت هاي فعال در بازارهاي درحال توسعه نيز مي باشند. شرکت هاي برجسته اي مانند آوريند ميلز، دابور، فيوچر گروپ، دي. ال. اف؛ و نتورک 18، اگرچه ناشناخته و گمنام هستند اما به علت تغييرات و تحولاتي که در دهه گذشته در اقتصاد هند رخ داده است، موفق شده اند. اين شرکتها اکثر اين تغييرات را به وجود آورده اند و جف سمپلر با مثال هاي موردي که در اين کتاب مطرح مي کند، بيان ميدارد که اين شرکتها با نوآوري هاي مديريتي خود، نه تنها خود را در برابر اين ريسکها محافظت کرده اند؛ بلکه با سوار شدن بر روي اين موج تغييرات، توسعه و پيشرفت خود را موجب شده اند.